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加藤社長の経営計画発表事件で私は気がついた

《今までの方法は逆だったんだということに・・・》

 

現状の仕事や、目先のことにとらわれて、現状維持思考の強い幹部や社員を目覚め

させ、根本から変革するには《戦略》より実は《動機づけ》のほうが先だったんだ

ということに・・・。

《動機づけ》を先に行う

ことで《戦略》も計画通り遂行され、必ず企業は成長発展できる。

私はそう確信した。

 

今のままでは自分の思ったようなコンサルティングはできない。

 

企業経営において最も重要な《戦略》を確実に進めるために、まず

《幹部の動機づけ》

から行おう。

 

私はこのことを思い切って上司に願い出た。

 

上司は渋々ながらではあったが何とか私の希望を承諾してくれた。

 

そんな私を見て「自分もそう思う。しかし自分はそんな大変なことはできない

”関は凄いことをやるな”」

 

と言ってくれる同僚も随分多かった。

 

企業経営において《経営戦略》が最も重要であることは間違いない。

 

そしてその戦略を確実に進めていくためにいかに

《幹部をはじめとした社員たちをいかに奮い立たせるか》

が一番難しいということも・・・。

 

同じ釜の飯を食べてコンサルティングに没頭してきた私達の考え方は一致してい

た。

 

『しかし』同僚たちは口を揃えていった。

 

『戦略を練り上げ社長と確りと握手を交わした帰路で、面識のある幹部達を思い浮

かべ、《果たして、実際に進めることができるのか?》と思うこともある。

 

しかし人の部分は難しい。大勢を集めて講義をするだけの研修なら簡単だが、それ

では人は変えられない。心の底から火をつけることはできない』

 

『自分達も、戦略を確実に進めるためのコンサルタントを本当はやりたい。

しかし人間は本当に千差万別だ体系化されたコンサルティング手法は通用しない』

 

戦略立案のスペシャリストと呼ばれている私の同期が、打ち合わせを終えた帰り道

で本音を漏らした。

 

『俺も人の変革なくして戦略は先に進まないと思う。しかし自分には怖くてとても

できない。だから戦略立案の方へ逃げたんだ』