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成長期はキャッチアップの時代であり、戦略も西洋先進国の模倣をし

ていればそれほど大きな失敗はありませんでした。

 

しかしそのような時代は終焉し、顧客を中心にして戦略を立てなければ正しい経営

戦略は策定できなくなりました。

 

マーケッティング的にも「大量生産大量消費」の時代は過ぎ、「多品種少量生産個

別少量消費」の時代となり、顧客満足(CS)が声高に叫ばれるようになりました。

 

《顧客の重要性の増加)

つまり戦略においても、マーケティングにおいても顧客が最最重要になりました。

 

そうなると社内的にも、顧客に直接接する部門いわゆる現場の重要性が増してきま

した。

 

つまり顧客はどんなニーズがあるのか、顧客はが何を考えているのかを現場の社員

が正確に把握しその情報を共有化しなければ、会社として何をすべきかがわからな

くなってしまうのです。

《人材の流動化》

ところが現場に近い若い社員ほど、人材流動化の流れの中にいるのです。

 

会社に対する忠誠心などはあまり意識になく、嫌になればそれほど抵抗感もなく、

会社を辞めてしまうのです。

 

わたくしのクライアントの会社でも、ひと昔前には考えられないほど、若手

社員が簡単にやめてしまいます。

 

しかも一人が辞めると、次々と五月雨式に退職が続き、大変な事態に発展してし

まう例さえあります。

 

わたくしの感覚では、35歳までは全員が退職予備軍です。

さすがに40歳になると一部の人を除き、転職が厳しくなり流動化の意識は弱くなり

ます。

 

そして45歳くらいを境に転職をすると、いろいろな条件が悪くなり、再就職の意欲

はほとんどなくなります。

 

 

《動機づけにおける管理職の重要性》

 

現在の管理者層は入社時から(高度)成長期のいわゆる三種の神器(終

身雇用、年功序列、企業内組合)により厚く保護されており、それがそれが会社に

対する忠誠心のもととなり、モチベーションの源泉となりました。

 

しかし三種の神器などは大昔の話となり、今の若手社員はその言葉さえ知らない人

が圧倒的です。

 

しかし、そのままにしていては会社は確実に衰退してしまいます。

 

若手社員を動機づけ、会社に引き留め、彼らの能力を伸ばし、発揮させるのは管理

者しかいません。